不仅可以节省从B2B电子商务威胁快速消费品中断流通企业

像诺基亚2007那样,面对智能手机技术,HUL和同行的潜在威胁可能正在准备就在时间分布的冲击。
快速消费品

在2008年,而在会议上发言,诺基亚论坛的副总裁,然后,汤姆唱词驳回了iPhone作为竞争对手。当被要求评论的销售增长了iPhone - 出货600万自2007年夏天推出,他说,“我们已经做了[音量],因为我们已经有上周五的晚餐。”

 

现在回想起来,诺基亚的反应似乎是傲慢。但在2008年,这是一个市场领导者的经典响应相信ITS哪些客户的忠诚度无法改变。此外,它是放错地方的信心,在他们的智能手机操作系统的投资 - 塞班和MeeGo将支付丰厚的回报。

 

诺基亚误读变化的速度。那这么惨在五年以下2007年至2012年,其市场帽缩水了85%,从$ 102十亿到$ 14.2十亿。随后几年的糟糕表现,微软收购了他们在甩卖2013年。

 

全球公司债券的历史的讲述充满了这样的例子。如今,技术的中断和只能增加他们正在挑战市场领导者的现状。难道印度的快速消费品市场的领导者,如印度联合利华有限公司(HUL),以满足类似的命运?他们可能。除非他们能避免犯同样的错误,诺基亚确实比十年前。

 

HUL是丛林之王

今天,印度的快速消费品的近90%的无组织渠道运作。这些渠道包括大约一百万独立分销商,批发商达到超过1500万WHO妈妈和印度,这反过来又为全球数百万印度消费者的弹出Kirana商店。

 

讫和它的同行导致ESTA无组织的供应链。他们通过渠道友好倡议和消费意识创造竞争优势,有助于保持他们在过去的几十年中的领导地位。

 

在HUL的情况下,已在极点位置有很多onslaughts。从帕坦加利最近的一次来了,但HUL抵御其关闭有了更好的分配。

 

此外HUL一直依靠一个全数字化的供应链和分配机制,以保持市场领先地位。在HUL所有的销售人员连接和数据的市场识别和使用创造最大的机会。讫本身使用的数据和分析及其优化贸易促销和航线市场。在大多数情况下,它似乎是不可战胜。但是,这是即将改变。

 

只是在时间分布 是改变游戏规则

而印度的零售设置成由妈妈来驱动和流行商店,分销本身正在经历结构性转变。并开始随着消费者。随着智能手机,廉价的数据计划和互联网的到来,印度已成为消费者头脑。他们知道他们想要什么,他们希望在一个特定的价格和位置。

 

传统分销的手法有积压已与每周/每两周增资零售商。随着消费者苛求的各种产品,店主们别无选择,只能继续减少,但更多的产品线的产品。通常情况下,这样的店主的劳动在有限的股权和货架空间的限制。

 

即时(JIT)的分布是解决不可持续的这种做法。每天保证的JIT配送补货有限的SKU数量的,而不是每周或每两周周期倾倒大量涌现。因为传统的单一品牌经销商不能做日常的周期,有实际需要多个品牌采用印度刚刚在时间分布。

 

B2B电子商务的耸人听闻的通话

他们的狗,每个人似乎都在追逐B2B电子商务的黄金。难怪,一个初创企业的大量涌现出来,试图解决多品牌分销,包括storeking,numbermall,shopx,shopkirana和Udaan。在Udaan的情况下,它已经挖到了金矿。其估值最近飙升至$ 2.8十亿$ 585万募集资金后。

 

然后,有一个名为JIO零售的1000磅重的大猩猩。 ESTA今年早些时候,他们宣布了“新商业”通过哪些举措妈妈完全可行,流行的零售渠道。

 

HUL意识到这些发展的。他们是快速消费品第一的领导者,以支持实验在消费产品的空间,包括在剥离作品的喜欢投资。看来,如果他们理解为他们的十年之久的竞争优势的威胁,并已在它一直在积极进行投资。但是否足够?

 

快速或死

像诺基亚2007那样,面对智能手机技术,HUL和同行的潜在威胁可能正在准备就在时间分布的冲击。但他们没有采取任何大胆的措施来打乱他们的电流分布的生态系统。他们必须把基础设施​​建设部署JIT配送。它必须是故意和战略。那么,究竟是什么快速消费品这些领导人能做到?

 

  1. 投资于实时的多品牌技术

像快速消费品可以帮助企业bizom技术,以了解消费者行为的妈妈和整个生态系统弹出零售快速消费品 即时的。尼尔森与Kantar可以为消费者提供的调查数据,但在一个快速变化的生态系统,实时数据是敏捷和灵活这是必须的。

 

  1. 对于较小的创新伙伴关系打品牌

企业应该去后,小品牌以极大的协同产品和消费者召回像epigamia,清新popicorn ID。这样的品牌可以提供给商店的消费者的需求。

 

  1. 转换到JIT配送

有了合作伙伴,像distiman使用的技术做“及时”全印度多品牌分布。这样,消费者和零售商可以获取产品和品牌自己的选择没有遇到缺货或积压的情况。

 

我所开处方的HUL也适用于印度其他标志性品牌像Amul,雀巢和吉百利帕坦加利。如果他们现在不采取行动,很快,多品牌分销会拿走他们的竞争优势。然后,从没有消费者喜爱的品牌与自己的私人标签更换停止JIO的喜欢。

 

关于作者: 

 

拉利特bhise,CEO,mobisy技术,是企业移动资深人士,拥有17年的经验建筑产品。 bizom已建成一个SAAS产品,以帮助企业成长得更快通过销售和新兴市场的更好的分配。今天能够在印度每三个零售店之一bizom贸易。在这个旅程中,拉利特提供指导,以行业领导者,但不只是另外关于销售的数字化改造HOWTO去leadingconsultants。

 

拥有超过350的企业利用技术和ESTA快速增长,bizom有望实现高增长。拉利特的商业头脑帮助公司规模,自2016年连续赢得大奖德勤的快速50含奖项三年。此外,lalitmentors初创产品和GTM SaaS领域。我喜欢 登山,骑自行车但主要是口语和写作关于“算法jugaad”。

 

 

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